Weatherford успешно завершил пилотный проект по спуску обсадных колонн с вращением
Tекущий выпуск
№4 апрель 2012
Содержание АрхивOil & Gas
№ 10 (октября 2006)
Российская наука – нефтегазовому комплексу
Текущую ситуацию с внедрением в нефтегазовом секторе правильнее всего оценить как неоднозначную.
Белюгин С.В., IFTI
Добавить закладку!
С другой стороны, так исторически сложилось, что нефтегазовый комплекс и «институтская» российская наука достаточно сильно изолированы друг от друга. Причины:
• Компании нефтегазового сектора опираются в основном на свои исследовательские центры;
• Компании исторически завязаны на иностранных поставщиков высокотехнологичного оборудования;
• Компаниям достаточно сложно внедрять новые технологии, т.к. это часто связано с изменением стратегии развития; а ставить стратегию в зависимость от успеха НИР – слишком высокий риск;
• Есть проблема различия в менталитетах топ-менеджера и ученого: если для первого прежде всего важен результат (главное – сделать технологию работающей), то для второго – сам процесс (главное – получить финансирование и заниматься любимым делом). В то же время, заниматься перевоспитанием кадров – неблагодарная и неэффективная деятельность.
В итоге, в нефтегазовом секторе возникло следующее «разделение труда»: исследовательские центры российских компаний занимаются разработкой относительно простого оборудования и неглубокой (не затрагивающей основ производственной базы) оптимизацией технологий, а все высокотехнологичное оборудование и качественно новые технологии закупаются за рубежом. Конечно, как показывают приведенные диаграммы, российским инженерам и в таких условиях за счет чистого рационализаторства удается сэкономить миллиарды рублей, но это все равно не идет в сравнение с затратами на импорт оборудования.
Минусы текущей ситуации.
• Российский нефтегазовый сектор вынужден закупать весьма дорогостоящие зарубежные оборудование и технологии, дополнительно оплачивая также (обычно экстра дорогие) услуги по монтажу, пуску-наладке, гарантийному и пост-гарантийному обслуживанию оборудования;
• Исследовательские центры компаний не ориентированы на мониторинг передовых идей в смежных областях. Идеи проходят мимо и умирают (по сути – упущенная выгода) или уходят за рубеж и возвращаются в виде дорогого зарубежного продукта, при этом российские компании постоянно оказываются в роли догоняющих;
• Российская наука не ориентируется стратегически на решение проблем нефтегазового сектора, не стремится развивать соответствующие прикладные технологии.
В результате, получается, что российский нефтегазовый сектор постоянно переплачивает за технологии и вместо того, чтобы продавать наукоемкую продукцию вместе с сырьем, оплачивает сырьем ее покупку. Понятно, что такая политика не может быть эффективной и должна в перспективе измениться.
Оперативному изменению политики препятствует отсутствие инфраструктуры, которая помогла бы организовать взаимодействие нефтегазовых компаний с наукой.
Организаций, которые могли бы играть роль координатора и организатора в отношениях между нефтегазовыми компаниями и академическими институтами, немного. Но они уже есть. Более того, имеет место парадоксальная ситуация, когда зарубежные компании, имеющие отношение к добыче или переработке нефти или использующие нефтепродукты в своем бизнесе, уже достаточно активно пользуются помощью такой инфраструктуры, а российские нефтегазовые компании – нет.
В качестве примера можно привести Международный Фонд Технологий и Инвестиций (The International Foundation of Technology and Investment, IFTI). IFTI имеет успешный пятилетний опыт в мониторинге новейших достижений российской науки (как фундаментальных, так и прикладных), и в организации проектов и решении большинства связанных с ними вопросов. По запросам своих партнеров, IFTI организует от своего имени, не разглашая названия заказчика, закрытые тендеры по поиску исполнителей для решения технологических задач партнера. Результатом тендера обычно является ряд заявок от групп исследователей – потенциальных исполнителей. Благодаря наличию широкой сети экспертов – участников различных проектов IFTI, заявки могут сопровождаться рекомендациями IFTI о перспективности сотрудничества с той или иной группой. После того, как партнер отбирает одного или нескольких исполнителей, IFTI берет на себя всю организацию проекта и, в случае необходимости, контроль за его выполнением. Проект разбивается на этапы с обязательным отчетом в конце, а финансирование – на транши, и очередной транш переводится исполнителю только после одобрения финансирующей стороной (партнером) очередного отчета. Таким образом, обеспечивается решение задачи партнера «под ключ».
Еще одним преимуществом работы с инфраструктурой-организатором является то, что множество абсолютно различных задач может быть собрано в едином управляющем центре.
Опыт показывает, что иногда для крупной компании эффективнее иной путь получения новых разработок. Например, когда компания не уверена, что та или иная технология в принципе может быть реализована на практике и не хочет брать на себя риск неполучения результата. Такая ситуация часто имеет место, если перспективная разработка находится еще только на стадии лабораторных исследований или у компании вообще нет информации о наработках в интересующей области. В этом случае целесообразнее использовать механизм венчурного проекта. Тогда компания объявляет о своей готовности приобрести некоторый конечный продукт (технологию или устройство – через покупку патента, лицензии или партии товара) с четко сформулированными параметрами, а все риски, связанные с получением этого продукта, берет на себя организация-координатор.
Добавить закладку!
Web programming by Iflexion
Copyright © 2008 Eurasia Press (www.eurasiapress.com)